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Prüfungsrelevant: so funktioniert die Prozeßkostenrechnung | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Spätestens seit den neuen Prüfungsverordnungen müssen auch Teilnehmer von Kammerlehrgängen die Prozeßkostenrechnung beherrschen. Im Studium und in Controlleraus- und Fortbildungen ist sie schon lange relevant. Dieser kleine Artikel demonstriert das grundsätzliche Modell, und stellt einige grundsätzliche Fragen... Während traditionelle Kostenrechnungssysteme in Einzel- und Gemeinkosten unterscheiden (Vollkostenrechnung) oder eine Kostenauflösung in Fixkosten und variable Kosten durchführen (Teilkostenrechnung), schaut die Prozeßkostenrechnung genauer hin. So sind beispielsweise die Kosten einer Einkaufsabteilung stets Fixkosten, weil sie nicht direkt mit der Ausbringungsmenge des ganzen Betriebes zu tun haben. Sie sind veränderlich, aber dennoch fix. Das ist bekanntlich ein Unterschied. Die Prozeßkostenrechnung baut hingegen auf der Prozeßdefinition des Qualitätsmanagements auf und definiert als leistungsmengeninduziert, was mit der Ausbringungsmenge des Prozesses (und nicht des Betriebes) korrelliert. Der Rest ist leistungsmengenneutral (LMN). So sind beispielsweise die Fixkosten der Warenannahme in Prozeßbereiche "Angebotsprüfung", "Bestellbearbeitung", "Wareneingangsprüfung" und "Einlagerung" zu aufzuteilen. Alle diese Prozeßbereiche produzieren nur Fixkosten, weil der Einkauf keine Kostenart ist (ein beliebter Fehler), aber sie haben identifizierbare Kostentreiber: beispielsweise bearbeitet die Angebotsprüfung Angebote. Also kann man die Gesamtkosten dieses Bereiches durch die Zahl der Angebote (die Kostentreibergröße) dividieren, und kommt zu den Kosten pro Angebot.
Das klingt verlockend einfach, hat aber doch einen Haken. Bestimmte (meist unterstützende) Prozesse haben nämlich keine klare Kostentreibergröße. Sie sind die leistungsmengenneutralen (LMN) Kosten, und müssen weiterhin per Zuschlag zugerechnet werden. Stellen wir fest, daß in den vier Prozeßbereichen des vorstehenden Beispieles ingesamt LMI-Kosten i.H.v. 680.000 Euro entstanden sind, so wären die 170.000 Euro LMN-Kosten mit 25% zuzuschlagen. Auf diese Weise kommt man zu den Gesamtkosten der vier Prozesse. Die jetzt entstehende Rechnung scheint geradezu verblüffend einfach: kommen auf jeden Wareneingang vier Angebotsbearbeitungen und 1,2 Bestellungen (wir nehmen also an, daß 0,2 Bestellungen aus irgendeinem Grund nicht ausgeführt werden), so wären die Gesamtkosten eines Wareneinganges 4 x 3,12,50 Euro + 1,2 x 2.500 Euro + 3.750 Euro + 500 Euro = 8.512 Euro. Aber ist es wirklich so einfach? Leider hat die Sache mehrere Schwächen, die die bisweilen von geradezu religiöser Inbrunst erfüllten Vertreter dieser Methode gerne übersehen. So ist diese Rechnung meist eine Anschlußrechnung an ein QM-System. Sie wird errichtet, indem ein QM-Handbuch um zusätzliche Datenfelder erweitert wird. Leider wird damit die Änderung bestehender Prozesse noch schwieriger, d.h. das Unternehmen versteinert noch schneller. Schließlich gibt es ja drei Arten, einen Betrieb zugrundezurichten: mit Frauen, das geht angeblich am schönsten, mit Glücksspiel, das gehe am schnellsten, oder mit QM, das gehe am gründlichsten... Hier genau zeigt sich aber die zweite Schwäche des Systems: werden nämlich Produkte unterschiedlicher Art und Größe, etwa kleine und große Lieferungen nacheinander bestellt und eingelagert, so ist der im Beispiel ermittelte Pauschalwert i.H.v. 8.512 Euro pro Beschaffungsvorgang offensichtlich für Großlieferungen zu klein und für Kleinlieferungen viel zu groß. Dem Problem wird meist durch detailliertere Gestaltung der Prozesse begegnet. Beispielsweise kann die im Beispiel sehr teure Wareneingangskontrolle in mehrere Teilprozesse zerlegt werden, denn nicht jedes eingekaufte Gut muß durch alle Arten von Eingangskontrolle. Das gestaltet die Bewertung präziser, führt aber auch die ganze Methode aber ad absurdum, denn riesige Prozeßlisten mit hunderten von Einzelpositionen sind weitaus komplexer als Kalkulationen per BAB und Zuschlagsrechnung. Schließlich, und das ist der gravierendste Einwand, hat es noch kaum jemand geschafft, sowas betriebsweit durchzuführen, denn die ganze Prozeßlandschaft vom Einkauf bis zum After-Sale ist kaum in ein einheitliches Schema zu pressen ohne den Betriebs komplett zu versteinern. Außer in Krankenhäusern mit ihren planwirtschaftlichen Strukturen und sekundengenauen Planungen für jeden Handgriff, wo diese Methoden nicht ganz zufällig zuerst ausprobiert wurden, gibt es kaum je eine übergreifende Prozeßkostenrechnung. Nur Insellösungen. Kaum etwas ist aber so tödlich wie ein Netz inkompatibler Teillösungen, denn das vom Management gewollte Gesamtsystem wird so nie erreicht. Nur eine Kostenexplosion. Daß durch Über-Planung und Über-Reglementierung die Effizienz von Organisationen abnimmt, hat einsch schon Erich Gutenberg erkannt. Wir heute scheinen es immer noch nicht lernen zu wollen, in Behörden ebenso wie in Controlling-Büros. Links zum Thema: Häufige Irrtümer: warum nicht alles, was veränderlich ist, auch variabel ist | Buchungen der Warenkonten: wie man es nicht machen sollte (interne Links) Literatur: Zingel, Harry, "Kosten- und Leistungsrechnung", Weinheim 2008, ISBN 978-3-527-50388-9, Amazon.de | BOL | Buch.de. Auf der BWL-CD ohne Mehrkosten enthalten. Hinweise auf relevante Inhalte der BWL CD: [Lexikon]: "Einzelkosten", "Fixkosten", "Gemeinkosten", "LMI-Kosten", "LMN-Kosten", "Kosten", "Prozeß", "Prozeßkostenrechnung", "variable Kosten". [Manuskripte]: "Lehrbuch der KLR.pdf". [Excel]: "Prozeßkostenrechner.xls". |
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Im Gedenken an Harry Zingel, ✟ 12. August 2009
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